Dlaczego liderzy, którzy chcą dobrze, tak często paraliżują swoje zespoły? Wyobraź sobie poniedziałkowy poranek: pracownik przychodzi z opóźnionym raportem, a menedżer pyta z troską, ale i stanowczością: „Dlaczego znowu się spóźniłeś z tym dokumentem?”. Intencja jest dobra – lider szuka przyczyny problemu. Skutek? Pracownik natychmiast sztywnieje, przyjmuje postawę obronną lub zaczyna wymyślać wymówki.

Ten powszechny scenariusz ma swoje głębokie uzasadnienie w neurobiologii ludzkiego mózgu. Słowo „dlaczego” w języku polskim ma silną, negatywną konotację. Kojarzy się z oskarżeniem, oceną, presją i koniecznością tłumaczenia się. Gdy słyszymy to pytanie, w naszym mózgu automatycznie aktywuje się tzw. gadzi mózg – najstarsza ewolucyjnie część, odpowiedzialna za przetrwanie i reakcje obronne: walkę, ucieczkę lub zamrożenie. Kiedy gadzi mózg przejmuje kontrolę, logiczna kora mózgowa – odpowiedzialna za kreatywność, analizę i rozwiązywanie problemów – zostaje odcięta od zasobów energii, takich jak glukoza i tlen. Zadając pytanie „dlaczego”, menedżer nieświadomie paraliżuje zdolność pracownika do kreatywnego myślenia i samodzielnego naprawienia błędu.

Wpływ słów na neurobiologię nie jest jedynie teoretycznym konceptem. Doskonale obrazuje to eksperyment z pomarańczą, przeprowadzany podczas zajęć. Wystarczy szczegółowo, zmysłowo opisać zrywanie dojrzałej, ciepłej pomarańczy w słonecznym gaju na Majorce, jej chropowatą skórkę, wypływający sok i kwaśny smak po włożeniu ćwiartki między zęby, aby u słuchaczy automatycznie aktywowały się ślinianki. To fizjologiczny dowód na to, że słowa wypowiadane przez lidera uruchamiają w mózgach podwładnych określone procesy chemiczne i fizyczne, niezależnie od ich woli. Słowo może fizycznie zablokować lub otworzyć umysł na działanie.

Problem ten pogłębia inny częsty nawyk liderów, którzy zamiast dociekać przyczyn, zbyt szybko podsuwają gotowe rozwiązania. Działa to jak wizyta u lekarza prywatnego, który inkasuje 400 złotych za wizytę i na ból kolana zaleca ibuprom po pierwszym zdaniu pacjenta, nie pytając o okoliczności ani historię dolegliwości. Pacjent czuje się wtedy zlekceważony. Podobnie czuje się pracownik, który od razu otrzymuje gotową instrukcję – traci motywację do samodzielności i brania odpowiedzialności za proces. Z czasem uczy się pasywności, wychodząc z założenia, że „szef i tak wie lepiej”.

Jak zatem przełamać ten schemat i rozmawiać w sposób, który otwiera, a nie zamyka?

Rozwiązaniem jest transformacja pytań z „ramy problemu” do „ramy celu”. Zamiast pytać „dlaczego masz problem z terminowością?”, warto zapytać „co możesz zrobić, aby raport był gotowy na czas?” lub „z jakiego powodu ten krok sprawia największą trudność?”. Pytania zorientowane na cel nie zmuszają do defensywnego tłumaczenia się, lecz aktywizują korę mózgową rozmówcy. Kierują jego uwagę na przyszłość i poszukiwanie rozwiązań, a nie na rozpamiętywanie przeszłych błędów.

Niezbędnym fundamentem takiej komunikacji jest aktywne słuchanie, które według klasyfikacji Stephena Coveya sięga znacznie głębiej niż słuchanie udawane czy selektywne. Prawdziwe słuchanie empatyczne wymaga od lidera wyłączenia telefonu, odłożenia innych spraw i skupienia pełnej uwagi na człowieku. Badania nad wielozadaniowością dowodzą, że multitasking w obszarze procesów myślowych to mit – nie da się jednocześnie pisać e-maila i aktywnie słuchać pracownika, gdyż kora mózgowa nie potrafi realizować dwóch zadań poznawczych jednocześnie.

Dopiero w pełni uważny lider potrafi ocenić, kiedy jego zespół potrzebuje coachingu, a kiedy innych metod rozwoju. Zgodnie z menedżerską matrycą edukacyjną, coaching jest doskonałym narzędziem wyłącznie dla doświadczonych, wysoko zmotywowanych pracowników, którzy posiadają już wysokie umiejętności, ale potrzebują partnera będącego „lustrem” dla ich myśli. Jeśli jednak pracownik staje przed nowym wyzwaniem (np. świeżo awansowany specjalista), samo zadawanie pytań go sfrustruje – on potrzebuje wtedy mentora, który podzieli się własnym doświadczeniem i uzupełni brakujące zasoby wiedzy. Z kolei w przypadku niskiej motywacji i niskich umiejętności konieczne jest klasyczne zarządzanie przez cele i korygowanie działań (performance management), a nie coaching.

Tej głębokiej, opartej na dowodach naukowych i neurobiologii perspektywy przywództwa uczą się uczestnicy studiów Executive MBA w Collegium Prometricum. Wykłady, takie jak ten prowadzony przez Małgorzatę Wardę, nie mają charakteru wyłącznie akademickiego – to praktyczne laboratoria kompetencji menedżerskich, z których narzędzia można wdrożyć w organizacji już następnego dnia. Dzięki formule online-live menedżerowie z całej Polski mają okazję zderzać swoje perspektywy i wymieniać się doświadczeniami.

Chcesz dowiedzieć się, jak dobrać odpowiednie narzędzie rozwojowe dla swojego zespołu i przestać blokować potencjał pracowników? Napisz do nas.