Notatka z wykładu prof. Zofii Łapniewskiej dla słuchaczy Prometricum MBA

Zarządzanie rzadkością. Dlaczego ekonomia to w rzeczywistości sztuka rezygnacji?

Większość menedżerów postrzega ekonomię przez pryzmat słupków w Excelu i pomnażania kapitału. Jednak u jej podstaw leży znacznie trudniejsze wyzwanie: rzadkość. W świecie, gdzie zasoby są zawsze ograniczone, a potrzeby nieustannie rosną, rola lidera sprowadza się do umiejętnego wybierania tego, z czego organizacja musi zrezygnować.

Zarządzanie rzadkością to proces podejmowania decyzji w warunkach stałego konfliktu między ograniczonymi zasobami (czas, kapitał, ludzie) a nieograniczonymi potrzebami. Ekonomia uczy, że nie da się zaspokoić wszystkich potrzeb wszystkich ludzi, dlatego kluczową kompetencją menedżera jest umiejętność dokonywania wyborów i akceptowania kosztów alternatywnych rezygnacji z mniej istotnych celów.

Ekonomia to nie pieniądze, to ludzie

Powszechne przekonanie, że ekonomia zajmuje się wyłącznie pieniędzmi, jest jednym z najczęstszych błędów poznawczych w zarządzaniu. Gdyby tak było, nauka ta byłaby „śmiertelnie nudna”. W rzeczywistości ekonomia jest nauką o ludziach i o tym, jak funkcjonują oni w świecie, w którym wszystkiego jest za mało. Centralnym problemem, przed którym staje każdy dyrektor, menedżer czy właściciel firmy, jest rzadkość.

Rzadkość to stan permanentnego konfliktu między dwiema charakterystykami naszej rzeczywistości. Z jednej strony mamy ograniczoność zasobów: doba ma zawsze tylko 24 godziny, budżet firmy ma swoje dno, a liczba wykwalifikowanych pracowników jest skończona. Z drugiej strony konfrontujemy się z nieograniczonością potrzeb, które mają charakter hierarchiczny – po zaspokojeniu jednych natychmiast pojawiają się kolejne, często bardziej ambitne.

Sztuka rezygnacji jako kompetencja lidera

Skoro nie da się zaspokoić wszystkich potrzeb wszystkich ludzi w organizacji, jedynym wyjściem jest dokonywanie wyborów. Tu pojawia się prawdziwe wyzwanie dla lidera: zaspokojenie jednej potrzeby oznacza rezygnację z innej. W ekonomii menedżerskiej, której uczymy w Prometricum MBA, kładziemy nacisk na to, by student stał się „świadomym i wymagającym odbiorcą wiedzy biznesowej” (critical consumer of management knowledge).

Lider musi umieć odpowiedzieć na pytanie: które potrzeby oraz których grup interesariuszy zdecydujemy się zaspokoić, a które – z pełną świadomością konsekwencji – odrzucimy? Historia gospodarcza pokazuje, że ludzkość wypracowała trzy główne sposoby radzenia sobie z tym dylematem: tradycję, planowanie centralne oraz mechanizm rynkowy.

Dlaczego planowanie centralne przegrywa z rynkiem?

Z perspektywy menedżerskiej pokusa stworzenia „idealnego planu”, który arbitralnie rozstrzygnie, kto co dostanie, wydaje się atrakcyjna. Jednak doświadczenia historyczne krajów komunistycznych, w tym Polski, pokazują, że centralne planowanie nie prowadzi do dobrobytu. Nawet w przypadku Chin, ich spektakularny rozwój nie jest zasługą planowania, lecz wprowadzenia silnie kapitalistycznych mechanizmów rynkowych.

Ręczne sterowanie gospodarką, a w mikroskali – firmą, często „odbija się czkawką”. Przykładem może być chińska polityka jednego dziecka, która doprowadziła do nadchodzącej zapaści demograficznej – to cena za próbę zastąpienia rynkowych i społecznych mechanizmów wyboru centralnym dekretem. Mechanizm rynkowy, mimo swoich ułomności, wygrywa efektywnością, ponieważ pozwala na zdecentralizowane podejmowanie decyzji przez miliony jednostek, które najlepiej znają swoje potrzeby.

ROI z rzadkości

Zarządzanie rzadkością to w istocie zarządzanie priorytetami. Menedżer, który rozumie, że nie może mieć wszystkiego, przestaje być reaktywnym wykonawcą poleceń, a staje się autonomicznym liderem.

Wykorzystując światowej klasy materiały McGraw Hill oraz indywidualne sesje diagnostyczne, słuchacze Prometricum MBA budują przewagę, która pozwala im podejmować trafne decyzje biznesowe w warunkach permanentnej niepewności.

Model Prometricum: Myśl jak CEO. Działaj jak LEADER

W programie Prometricum MBA nie uczymy abstrakcyjnych modeli, które nie mają zastosowania w rzeczywistości. Nasz model dydaktyczny jest unikalny na skalę Polski: co tydzień uczestnicy spotykają innego lidera i praktyka biznesu, który pokazuje, jak w jego specjalizacji zarządza się rzadkością zasobów.

Uczymy naszych słuchaczy, że interwencja państwa (lub zarządu wewnątrz firmy) jest czasem konieczna, by korygować błędy rynku, ale musi być ona oparta na krytycznej analizie danych, a nie na intuicji. Jak w metaforze śniadania bufetowego w hotelu: słuchacz MBA już za to „śniadanie” zapłacił, więc w jego dobrze pojętym interesie leży „najeść się”, czyli wyciągnąć z kontaktu z praktykami jak najwięcej praktycznych kompetencji.

5 najważniejszych wniosków:

1. Rzadkość to konflikt między ograniczonymi zasobami a nieograniczonymi potrzebami.
2. Ekonomia to przede wszystkim nauka o ludzkich decyzjach, a nie tylko o pieniądzach.
3. Planowanie centralne w zarządzaniu rzadkością jest mniej efektywne niż mechanizm rynkowy.
4. Każda decyzja o wyborze jednego celu jest decyzją o rezygnacji z innego (koszt alternatywny).
5. Lider musi być krytycznym odbiorcą wiedzy, by trafnie wybierać priorytety organizacji.